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Jorge Ospina Sardi

 

En cualquier organización piramidal, el número óptimo de sus líderes directores debe aproximarse a la raíz cuadrada del total de sus miembros. Así también en los liderazgos al interior de cada uno de sus componentes.

 

Entre menor una organización mayor la incidencia directa sobre los resultados finales de quienes la componen. Entre mayor una organización menor el porcentaje de líderes bajo cuya responsabilidad directa recae el logro de los objetivos comunes. 

 

Es así como la proporción de quienes son los directores de orquesta decrece a medida que aumenta el número de miembros de la organización. Visto de otra manera, con el aumento de sus miembros se favorece el surgimiento de una estructura de liderazgo piramidal en la que la regla de la raíz cuadrada tiende a convertirse en la determinante de una adecuada funcionalidad.

 

En organizaciones pequeñas las actuaciones y aportaciones de cada uno de sus miembros son fácilmente medibles. Cada uno de los miembros es, por decirlo de alguna forma, su propio jefe en lo que hace. En estas organizaciones los esquemas verticales de administración no hacen sentido y se impone una horizontalidad bien entendida.

 

Pero no así en organizaciones de cierto tamaño en adelante. En ellas la verticalidad es inevitable. Solo mediante esquemas jerárquicos es dable establecer esferas de responsabilidad sin las cuales el caos y la anarquía prospera.

 

 

La regla de la raíz cuadrada

 

La regla de la raíz cuadrada es una guía interesante que orienta sobre el tamaño de los liderazgos. A título de ilustración, en una organización de cuatro, habría dos líderes y dos seguidores. En una organización de nueve, tres líderes y seis seguidores, y así sucesivamente. 

 

En una organización de 100 el liderazgo de primer nivel debería ser su raíz cuadrada, o sea que estaría compuesto por diez individuos. Pero, a su vez, a ese grupo de diez líderes del primer nivel también se le aplicaría el principio de la raíz cuadrada y, entonces, habría un gran jefe (o presidente, o como se quiera llamarlo) y dos segundos jefes (vicepresidentes o como se quiera llamarlos) mas importantes que los siete restantes segundos jefes.

 

¿Por qué la raíz cuadrada? Simplemente porque es el criterio que mejor se ajusta a los esquemas decisorios de las estructuras organizacionales piramidales. Entonces surge la pregunta, ¿de dónde salen estas estructuras?

 

En parte la respuesta a este interrogante reside en la relativa distribución normal (distribución de Laplace-Gauss) de dones y capacidades que se encuentra a lo largo de comunidades funcionales. La mayoría de la población podría clasificarse alrededor de la media de esa distribución, mientras que los extremos mas altos y mas bajos estarían conformados por unos minoritarios porcentajes. 

 

Si la realidad organizacional se ajustara a la distribución de Laplace Gauss, habría estructuras piramidales con puntas en la parte alta y en la parte baja, y con un centro inflado. Pero en el mundo de las realidades organizacionales, las pirámides arrancan de ese centro: son sostenidas por la amplitud de su base.  

 

Una amplitud ajustada al número de miembros de la organización es condición sine que non para garantizar la estabilidad de toda la estructura. En toda organización hay que encontrar un justo medio que evite tanto el exceso de caciques como su escasez. Que evite el exceso o la escasez de personal sin responsabilidad de mando. El seguimiento a una estructura piramidal ayuda a impedir distorsiones a este respecto. 

 

 

Base piramidal y requisitos de ingreso

 

Fundamental es no solo determinar la amplitud de la base sino también establecer los requisitos mínimos de ingreso a la organización. Por ejemplo, se dice que el ejército de Estados Unidos no acepta aplicaciones de individuos con un IQ inferior a 83. Toda organización, según su actividad y objetivos específicos, debe definir cuáles son estos requisitos y es este uno de los aspectos clave para su éxito. 

 

La imposición de estos requisitos plantea complejos temas de exclusión laboral que no se deben resolver a costa de la eficacia y productividad de organizaciones con objetivos parciales específicos. 

 

De hecho, algunos como el sicólogo Jordan Peterson hablan de un porcentaje que se aproxima al 10% de la población que no dispone de las capacidades necesarias para ingresar al mercado laboral, pero en países o regiones política y económicamente disfuncionales se altera la “normalidad” de la distribución de Laplace Gauss y ese porcentaje puede fácilmente alcanzar 30% de la población o incluso mas. 

 

Sin embargo, en estas organizaciones lo importante es el cumplimiento de sus objetivos parciales específicos y temas que no son de su responsabilidad directa y para cuya atención no están diseñadas deben ser  abordados en otras instancias comunitarias, pues de lo contrario se cae en el famoso dicho de Cantiflas: “ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario.”

 

 

Excepciones a la regla

 

En toda comunidad existen cierto tipo de organizaciones que, a costa de eficacia y productividad, sacrifican los esquemas piramidales de liderazgo. Por lo general se trata de organizaciones que, o persiguen varios objetivos (exceso de fines) o en donde prevalecen objetivos que trastornan su manejo jerárquico piramidal (confusión de fines). 

 

Para no ir mas lejos, estas distorsiones son comunes en las organizaciones gubernamentales. Sucede en el caso de entidades públicas cuya función principal es proveer eficientemente algún tipo de servicio, pero que son administradas no solo para cumplir con esta función sino también para proporcionar empleo entre amigos y partidarios de los políticos que las controlan o simplemente para optimizar el poder económico y electoral de estos personajes. 

 

En estas circunstancias, puede darse incluso casos en los cuales el área de los niveles intermedios de la pirámide son superiores al de la base, o casos donde la pirámide se alarga por exceso de niveles, o casos en los que el tamaño de sus liderazgos se divorcia por completo de criterios relacionados con la regla de la raíz cuadrada.

 

 

Niveles de las pirámides  

 

Todo lo anterior lleva a un último interrogante y es el de cuántos niveles debe poseer la pirámide organizacional. La respuesta dependerá básicamente del tamaño de la organización y de las complejidades de las tareas necesarias para cumplir con su objetivo. La gran mayoría son de tres o cuatro niveles. 

 

Por ejemplo, según Keneth C. Laudon y Jane P. Laudon (en Management Information Systems, 2004) una pirámide organizacional donde fluye adecuadamente la información estaría compuesta por cuatro niveles: 1) nivel estratégico (directores y su personal); 2) nivel administrativo (gerentes de nivel medio y su personal); 3) nivel de conocimiento (trabajadores del conocimiento y de manejo de datos); y 4) nivel operativo (gerentes operativos y su personal). Y así como esta propuesta las hay otras. 

 

Pero sea cual fuere el número de niveles, lo importante de señalar es que una estructura piramidal con jerarquías decisorias basadas en la regla de la raíz cuadrada es una de las opciones mas atractivas disponibles. Aunque ella no garantiza los buenos resultados, es un marco de referencia valioso para tener en cuenta en el diseño de los esquemas de administración y liderazgo de cualquier organización.